Como alinhar atrasos no roadmap com stakeholders

Todo roadmap atrasa em algum momento. O que muda de um product manager para outro é o tamanho do estrago: quem avisa cedo e com clareza sai com a confiança intacta; quem empurra a conversa até a véspera do prazo perde crédito de uma vez só. Para responder a isso, reuni nove pessoas que gerenciavam produtos em empresas como Youse, RD Station, InstaCarro, Plataformatec, Intuit, Rapiddo, Natura, Easynvest e no NITE-CEUMA, e fiz uma única pergunta: **como alinhar atrasos no roadmap com stakeholders?**  ## Os pontos que mais se repetiram - Transparência é a chave: avise o quanto antes. - Tenha sempre em mente o triângulo prazo, escopo e custo. - Fazer um comparativo entre expectativa e realidade, de preferência bem visual e de fácil acesso, ajuda no alinhamento de expectativas. - Duas coisas que podem ajudar muito: Reality Check e Throughput. - O roadmap é um documento vivo e VAI sofrer mudanças. Sempre. - Um dos principais motivos dos atrasos são as tarefas não previstas que entram durante o processo. - Não tenha medo de dizer o que realmente vai acontecer, sem rodeios. - Ser claro, concreto e conciso pode te ajudar muito. - Uma notícia ruim é melhor do que notícia nenhuma. - Shit happens. Abaixo, as respostas completas. ## Bruna Costa — Product Manager na Youse > "O importante é manter em mente a dinâmica do triângulo de ferro: prazo, escopo e custo." Várias vezes nos deparamos com a situação em que os stakeholders pedem prazos ou colocam deadlines para alguma entrega do produto. O grande problema disso é que, durante o desenvolvimento, aparecem imprevistos e essas datas mudam. O importante é manter em mente a dinâmica do triângulo de ferro: **prazo, escopo e custo**. Se não podemos mudar o que deve ser feito nem os recursos disponíveis para isso, temos que deixar a ponta do prazo aberta. Quando o prazo não é flexível, vale a pena alinhar com as partes interessadas o que pode ser cortado dessa entrega ou a possível entrada de mais recursos. Pode ser que nenhuma dessas saídas seja aplicável no seu contexto. Nesse caso, a melhor solução é levantar as métricas de desenvolvimento e mostrar que o time evoluiu, mas encontrou alguns empecilhos. Com essas métricas e o conhecimento maior do que deve ser construído, é possível fazer uma estimativa melhor. ## Raphael Farinazzo — Product Manager do RD Station > "Independente da cultura da empresa, sou sempre a favor da transparência." Primeiro de tudo: o quanto antes você der a má notícia, melhor. Cada dia que passa você se aproxima do prazo e fica mais feio dizer que não vai rolar. Além disso, **independente da cultura da empresa, sou sempre a favor da transparência: explique o que deu errado**. Explique em detalhes para quem precisa ou quer detalhes. Explique de forma simples e rápida para os demais. Não existe "bala de prata", uma palavra ou frase que você diga e todos vão responder "sem problemas, eu entendo, bola pra frente". Precisa entender o que é importante para cada parte interessada e negociar que tipo de valor é possível entregar, ainda que parcialmente, o quanto antes. Se a causa do atraso for um problema muito grande, e apenas nesse caso, puxe uma retrospectiva e um plano de ação para evitar novos atrasos. Do contrário, evite tirar o foco do time buscando culpados nesse momento. ## Arthur Castro — Head of Product e UX na InstaCarro > "Transparência, clareza e resiliência. Expectativa vs. realidade." Acredito que a balança prazo vs. escopo é bem simples. Como o roadmap é algo vivo, a visão de produto e as ideias para repriorização caso algo não saia como o planejado são cruciais, sem contar o poder de negociação. Assim como somos pagos pra dizer não e errar, também somos os entregadores de notícias que nem sempre são boas. Gosto de me basear em três pontos nesses momentos: - **Transparência** para explicar os motivos com fatos e números. - **Clareza** pra dizer de maneira sucinta e direcionada para cada stakeholder. - **Resiliência** para refletir e pensar no plano de ação. SEMPRE uso o framework de **expectativa vs. realidade**. Bem visual (stakeholders amam coisas visuais), costumo fazer no RealtimeBoard ou no próprio ppt. Basicamente é uma área com a expectativa do roadmap e, ao lado dela, a realidade: o que está sendo feito, o que já foi entregue e onde estamos. É muito importante que isso esteja compartilhado com os stakeholders, para que eles possam comentar e acompanhar. ## Camila Ferreira — Growth Manager na Plataformatec > "O gerente de produto deve ter a capacidade de síntese para traduzir as métricas de tecnologia para o contexto da estratégia da empresa." O líder de produto desempenha uma grande responsabilidade, que é alinhar o andamento de projetos de desenvolvimento para os diferentes stakeholders do negócio. No caso específico do alinhamento entre os membros do board de diretores, o gerente de produto deve ter a capacidade