Reorg na prática: erros, aprendizados e trade-offs de reorganizar times

Se você está numa posição de liderança há pelo menos seis meses, tenho certeza de que já precisou — no mínimo — fazer o rascunho de uma reorg. E também tenho certeza de que, ao ler a palavra reorg, já veio na sua cabeça um PowerPoint com caixinhas arrastando de um lado para o outro. Usamos o artigo *[Running a Clean Reorg](https://amivora.substack.com/p/running-a-clean-reorg)* como ponto de partida para compartilhar nossas vivências liderando e passando por diversas reorganizações de times. [](https://youtu.be/vNoH1U5b_IU) ## Por que fazer uma reorg? A primeira pergunta que a gente se fez foi: o que é, afinal, uma reorg? > **Toda reorg é resposta a um incômodo.** Alguma coisa deixou de funcionar. Pode ser estratégia, estrutura, prioridades ou até pessoas. Mas ninguém faz reorg porque está tudo indo bem. E o ponto de partida deveria ser esse: > **Qual problema estamos resolvendo com essa reorganização?** Sem isso, a chance de virar um PowerPoint bonito, mas desconectado da realidade, é enorme. E sabe o que mais? Eu gosto de reorgs porque normalmente **elas abrem espaço para discutir os "elefantes brancos" que estavam na sala e eram evitados ou negligenciados** — e que podem até ter sido um dos combustíveis para a necessidade da reorg. ## Alinhamento é tudo (e começa no topo) A melhor reorg não vai funcionar se a liderança não estiver **alinhada no objetivo, nos trade-offs e na forma de comunicar**. E sim, vão existir perdas e renúncias. A estrutura perfeita não existe. O que existe é estrutura adequada para o *momento atual* da empresa. Por isso é essencial ter clareza do que está sendo otimizado com a mudança — e do que está sendo deixado de lado. "Não adianta querer um elefante que corre como leopardo." ## Comunicação é core (e não começa no anúncio) Uma das grandes falhas que a gente já viu em reorgs é o anúncio chegar como surpresa. Sem contexto, sem narrativa, sem abertura. O que deveria acontecer: - Alinhamento prévio com os pares - Comunicação estruturada em camadas (quem precisa saber o quê, e quando) - Suporte real para quem vai ser impactado E aqui vale o conselho da Ami: **escreva um draft do anúncio** antes. Isso ajuda a estruturar o discurso e vira documento de referência para os times. ## Transparência sem virar rádio-peão Nessa comunicação, também é importante dizer o que ainda não está decidido — com certeza vão existir pontos em aberto. Não dá para abrir tudo sempre, mas dá para dizer: > "Estamos discutindo X. Ainda não temos decisão sobre Y. E queremos ouvir suas preocupações." Esse tipo de postura evita ruídos, alimenta confiança e convida os times a serem parte da transição. Aíquis trouxe um ponto forte aqui: **não existe reorg sem alguma dor**. Nem deveria existir. A mudança, por si só, já gera desconforto. Se não tiver incômodo, não é reorg, é perfumaria. ## Quebra-cabeça e apostas No fim das contas, uma reorg é uma grande montagem de quebra-cabeça com peças que mudam de forma. Nem sempre vai ter a peça perfeita. Às vezes você vai ter que **apostar**. E como toda aposta, pode dar certo — ou não. Isso vale tanto para lideranças quanto para quem é movimentado: às vezes você vai para o time B e sente que queria ficar no A. Mas se a empresa entende que seu skill se encaixa melhor em outro desafio, faz parte do jogo. E essas decisões não nascem no dia da reorg. Nascem nos one-on-ones, nas conversas de corredor, nos feedbacks e no histórico de entregas. ## Reorg como produto Um dos pontos que a gente mais curtiu do artigo foi a ideia de **tratar a reorg como um lançamento de produto**: - Qual o objetivo? - Quais os compromissos? - Quais os trade-offs? - Como vamos comunicar? - Quais decisões já estão tomadas — e quais não? Esse mindset muda tudo. Tira a reorg do campo político e coloca no campo da **execução estratégica com foco em resultado**. ## Comprometimento depois do martelo Fechou? Então agora é **dar o suporte, ser o ponto de contato e garantir que a comunicação seja clara e recorrente**. Mesmo que você não tenha concordado com tudo, o papel da liderança passa a ser **defender a decisão, não sabotá-la por dentro**. É o famoso *disagree and commit*. ## Um exemplo concreto de memo Para quem curte exemplos concretos: citamos no final o memo que vazou da Meta sobre a [reorg do Superintelligence Labs](https://www.bloomberg.com/news/articles/2025-08-19/meta-restructures-ai-group-again-in-pursuit-of-superintelligence?embedded-checkout=true). É um exemplo de como comunicar mudanças com clareza: quem vai para onde, o que muda, o que esperamos alcançar e como vamos medir. Vale usar como referência na próxima vez que for montar seu "plano de ataque". ## Produtos da semana **Aíquis**: [pão de queijo recheado dos Três Reis](https://www.instagram.com/ocetabao/), com queijo canastra e melaço de cana — comido todos os dias do evento da Hotmart. **Arthur**: pulseira *Whoop*, agora com a função "[Whoop Age](https